Warum hierarchisches Management Höchstleistung verhindert?

In einem QM-Handbuch eines großen Energieversorgers las ich vor einiger Zeit folgenden Satz:

Jeder Vorgesetzte ist verantwortlich für die Qualität der in seinem Zuständigkeitsbereich erbrachten Leistungen.

"Oje, der arme Vorgesetzte ", ging es mir durch den Kopf. Je länger ich nun darüber nachdenke, desto mehr Annahmen werden mir allein in dem Satz deutlich, von denen wir - meines Erachtens tragischer Weise - ausgehen.

Heute las ich dann diesen Tweet von Karl Scotland in Anspielung auf den Deming-Kreis (PDCA Plan-Do-Check-Act) als zentralem Element in der kontinuierlichen Verbesserung von Arbeitsprozessen. Statt des dritten Schritts Check ( oder Sense), also der Überprüfung, welche Auswirkungen das Do - die Umsetzung des Plan - der Planung hat, wird schon mal Geschrien - Shout und statt den Plan zu korrigieren - Act wird Beschuldigt - Accuse.

Genau so stelle ich mir den Ablauf vor, wenn es mit der umgesetzten Qualitätsmaßnahme nicht so gut klappt und der Vorgesetzte verantwortlich gemacht wird.

Aber auch umgekehrt, wenn die Qualität der Leistung passt - wer ist verantwortlich? Der Vorgesetzte!? D.h. die Leistung der Leistungsqualität hat dann der Vorgesetzte vollbracht?

Ich halte beides für ausgesprochenen Bullshit und ein weiteres Beispiel für die fatale Annahme, dass es in Organisationen Einzelleistung gibt. Solange wir meinen, Verantwortung für Leistung in Organisationen an Einzelpersonen festmachen zu können, werden wir in unseren Unternehmen nicht zur Entfaltung des vollen Potentials kommen, welches tatsächlich möglich ist.

Aber vielleicht gehe ich hier auch von falschen Voraussetzungen aus. Vielleicht will man ja gar nicht das volle Potential erreichen zum Preis der Kontrolle, die man in dem Fall höher bewertet, als die mögliche Steigerung der Qualität.

In Gesprächen begegnet mir dies oft als Argument. Es wird unterstellt, dass Menschen sich ohne eine hierarchische Struktur nicht auf ein gemeinsames Ziel fokussieren können. Der Vorgesetzte muss also Vorgeben, welche Qualität zu erreichen ist usw.

Wie willkürlich dies ist, scheint niemanden zu stören. Solche Vorgaben entstehen in großen Organisationen ja meist aufgrund von Vergleichen mit anderen Unternehmen - man spricht dann von branchenüblichen Zahlen. D.h. man orientiert sich am Mitbewerber und das wiederum bedeutet: Ein Alleinstellungsmerkmal wird die Qualität in keinem Fall. Man kann niemals besser als der branchenübliche Durchschnitt werden.

Das ist allerdings der Idealfall, wenn das mit den Vorgaben denn auch klappt. Vielleicht ist man kurzfristig auch marginal besser, weil sich das Team anfänglich richtig reinhängt. Bis der Vorgesetzte dann die Lorbeeren für seine Verantwortung einheimst. Jetzt will ich hier die Spezies Vorgesetzte nicht über einen Kamm scheren, und es gilt zu differenzieren, aber langfristig kann eine Konstellation wie oben beschrieben nur zu einer Abwärtsspirale führen - oder aber man folgt der Direktive nicht. Dann endet man im Idealfall am anderen Ende des Spektrums bei einem selbstorganisierten Team auf Augenhöhe und die Sache mit dem Vorgesetzten hat sich erledigt.

Wie würde man wohl in einem solchen Team das Thema Qualität angehen?

Einem Team auf Augenhöhe traue ich zu, eine echte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu entwickeln und - natürlich in Abhängigkeit eines organisationsweiten Verständnisses für den Grad der benötigten Qualität und der finanziellen und personellen Möglichkeiten - jede Verbesserungsidee zu thematisieren und entsprechend umzusetzen. Die Chancen, dabei eine Qualität weit jenseits des branchenüblichen Durchschnitts zu erreichen, halte ich für ausgesprochen gut. Zumindest ist diese Chance im Gegensatz zur vorhergehenden Alternative überhaupt gegeben.

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